垂死項目復活記：扭轉乾坤神力何在？

王峰帶領團隊花了整整六個月時間開發(fā)出“X城市”社交游戲，但上線后的玩家數據幾乎宣判了它的死亡，李成的加入幫助團隊扭轉了局面，僅僅三個月時間，“X城市”竟然奇跡般復活了。

“多少?”王峰盯著李成手上的報告問。

“你猜!嘿嘿!”

“找抽是吧?!”

“159…..萬!”

“哇哦!另一個?”

“65.6%!”

王峰抿了抿嘴，點了點頭，起身向辦公區(qū)的同志們吼道：“大家聽好了!159萬!65.6%!繼續(xù)!加油!” 在一陣小騷動后，王峰走向李成，相互擊掌擁抱。要知道，三個月前的數據可是——1.2萬!和92%!兩人緊緊相擁，久久不分。對此，大伙已經習以為常，在過去的幾個月，他們已被“公認”有“基情”。而他們這段難忘的“基情”結緣于TQ公司一個雄心勃勃的社交游戲項目——“X城市”。

悲情“城市”

作為國內互聯網巨頭TQ的技術骨干，王峰在過去的十個月可謂跑了趟事業(yè)的過山車。先是被緊急調任為“X城市”游戲產品總監(jiān)，在火急火燎地帶領團隊開發(fā)了六個月后，游戲終于上線，但一個多月來的數據卻慘不忍睹——日活躍用戶僅為1.2萬，新進玩家周流失率高達92%。王峰問自己，悲催的人生還能更悲催一點嗎?

能!隨著TQ開放平臺戰(zhàn)略的推進，美國一款有史以來最火的社交游戲V—City正式入駐TQ平臺。當初，TQ啟動“X城市”就是受到V—City的啟發(fā)，整個創(chuàng)意也是在模仿人家。V—City已經運營三年有余，產品的完成度非常高，背后還有一個超過200人的團隊在維護。

反觀“X城市”只有不到30人的團隊，有限的預算，由于不理想的用戶數據帶來的士氣低落，以及疲憊不堪的自己，29年來，王峰覺得從來沒有像現在這么郁悶和絕望過。他也知道，團隊中幾乎沒有人有社交游戲開發(fā)經驗，只有幾個人有游戲開發(fā)經驗，有些新人甚至沒有軟件開發(fā)經驗….雖是第一次擔任產品總監(jiān)，但他也知道這些不能成為產品失敗的借口。

在過去的半年，團隊成員的努力王峰看在眼里，加班加點是家常便飯。項目啟動會上，一些團隊成員激情澎湃的演說場面仍然歷歷在目，項目推進過程中雖也磕磕絆絆，但他相信，團隊中沒有一個人不想把事做好，TQ公司也提供了平臺資源，但結局為何如此不堪?正在困頓不解時，公司給他派了個助手，對，他就是李成。

渾水摸“魚”

在得知李成管理咨詢出身的背景后，王峰徹底絕望了。“還以為會幫我找個技術或是產品高手，卻來了個練嘴皮子的。”王峰正叨叨著，李成就到了。

“你覺得這個項目還有必要繼續(xù)嗎?”王峰淡淡地問道。

“您覺得呢?”

“可以再看看吧，畢竟花了那么多精力。”

“這不是關鍵，關鍵是找出問題的根源。”

“大家都很努力，我也是拼了命，會不會是產品定位有問題?”

“可V—City相當成功。”

“那就是產品本身有問題?”

“您覺得呢?”

“是還不夠完善，但也不至于如此慘淡啊?”

“不夠完善?您的結論?”

“不，是團隊共識!”

“結論要由玩家來做，而不是由開發(fā)團隊!”

“這……”

“還有，諸如‘大家都很努力’這樣的評價沒有意義，管理者要的是結果，如果沒有結果，‘努力的團隊’就要反思，達成‘好的結果’是您的責任。”

李成的話確實刺激了王峰，除了會動嘴皮子，他還懂什么?但面對項目窘境王峰也只有忍了，看他能耍什么花招。第二天，在李成的建議下，團隊全體成員開了個溝通會。

“我理解雖然大家很忙，但是我還是想占用你們的一點時間和大家聊聊天。半年多了，大家還記得自己最初在加入項目組時的目標嗎?”李成笑著對大伙說道。

“希望自己能通過這個項目提升產品開發(fā)能力唄。”一個剛入職不久的新人答道。

“嗨，別提了，我原來是準備來掙10-monthes的獎金的!”

“說實話，不是很清楚，抄襲V—City?”

“我是被安排的!”大伙哄堂大笑。

“我不告訴你!”，一陣沉默過后。

“我是來打醬油的。”居然出自一個核心成員之口，又是一陣笑聲。

……

一切王峰都看在眼里，沒想到和自己的目標——開發(fā)一款頂級的模擬城市社交游戲——差距這么大。當然，他沒好意思說出口。這讓他回想起過去半年團隊中很多無效的爭吵和誤解，原來根源在目標不一致?

“好，我們換個話題。大家一起來抱怨抱怨過去半年的工作!現在，將你的怨氣大聲說出來!”李成說。

“忙的時候忙死，閑的時候閑死。”一個產品測試人員說道。原來測試小組在另一個樓層辦公，當開發(fā)人員將產品交付測試時，有的有文檔描述，有的則沒有，有描述的也都很簡單，測試人員多是根據自己的想象去做測試，常常出現誤差。不同小組相互間的溝通非常少，沖突卻很多。同時，測試人員在每周的前幾天常常沒事干，后幾天則要工作到下半夜，滿意度很低。

“是啊，反正頭兒派了任務就去做，不派任務就不做了唄，還能怎樣。”

“其實有一半的時間是在等任務啦!”一個負責策劃和設計的員工說道。

“我覺得問題是，給的都是具體任務，但我們根本不知道這些任務完成后是要實現什么功能，很難發(fā)揮我們的創(chuàng)造性!”

……

王峰默默地打著腹稿做記錄，最觸動他的是，團隊中居然有近80%的員工50%的時間處于等待狀態(tài)，但自己每次看到大家都在忙碌啊，假象嗎?同時，沒有幾個團隊成員真正了解每次發(fā)布的產品要實現的全部功能，有的甚至只知道20%，實在令人驚詫。

“好的好的，李成打斷大伙的發(fā)言，大家辛苦。我們再聊聊過去半年中大家沖突和討論最多的一件事吧!”

“當然是棺材板元寶啦!”一位員工搶答道。

王峰知道他說的是“X城市”游戲中，玩家完成任務后，點擊房子就會嘩啦啦地掉金幣。后來有成員提出金幣不好看，就改成元寶，有人又說元寶像棺材不吉利，就改成了不同顏色的元寶，后來干脆改成金磚，改成寶石，甚至一度改成阿爾卑斯牛奶糖……而這些改變對于用戶數據的改觀沒有起到任何效果。

團隊在這些低優(yōu)先級的活動中耗費了大量精力，整個過程全憑團隊成員拍腦袋。而開發(fā)低優(yōu)先級功能時，將大大增加代碼的復雜程度和缺陷數量。同時，很多文檔尤其是策劃設計小組的功能需求文檔不規(guī)范，缺乏必要的信息和路徑，導致大量返工，開發(fā)團隊非常不滿。

王峰沒想到，自己的團隊信息如此不透明，角色和職責如此不清晰，策劃人員、開發(fā)人員和測試人員都沒有很好地承擔職責，對自己高度依賴，都等著他去分配任務。想想吧，自己每天來得最早走得最晚，既負責技術又負責產品，而他們卻不得不郁悶的等待。

會議臨近結束，一個團隊成員說：“從來沒有這么痛快地將自己的真實想法說出來!以前都是通過郵件、電話、QQ和文檔聯系，確實沒感覺。”王峰望了望李成，豎起了大拇指。

再戰(zhàn)江湖

當晚，王峰叫上核心團隊，當然少不了李成，一起到附近一家茶館喝茶，順帶進行頭腦風暴，聊聊“X城市”下一步的發(fā)展策略。近半年的投入讓大多數成員對這款游戲有了很深的感情，但也少不了有一些核心成員認為早放棄早超生。

“李成，你的看法?”王峰問。

“我們是否要放棄由V—City決定，而不是我們自己。對同一類型的社交游戲產品，玩家只會選一個，如果國內玩家確實喜歡V—City，那我們就別做了。”

“V—City的完成度和實力確實比我們強很多，但相關的玩家數據我們還沒有拿到。”

“你們不斷提到‘完成度’，但它不是社交游戲的核心，核心應該是‘社交’!”李成說。王峰看出李成今晚是有備而來的，也很期待他能給大家?guī)硇碌乃悸贰?ldquo;我認真研究過V—City，它的核心玩法是一個‘幫’字，利己不損人，這符合西方人的社交觀。但國內之前最火爆的社交游戲卻是開心農場的偷菜!占小便宜、不勞而獲、損人利己，這是國內大多數玩家在社交游戲中認可的趣味點。同時，V—City僅僅是漢化了，它的建筑仍然是歐美風格，對西方玩家代入感極強，但對國內玩家則極差。”

“對!社交游戲要基于社交觀來做，中西社交觀完全不同!代入感的問題非常關鍵，這是我們的機會!”王峰搶過話頭，其他團隊成員也頻頻點頭。又陸陸續(xù)續(xù)聊了一些細節(jié)問題后，最后大家終于統一目標，一致認為要再搏一把，定一個清晰的產品方向，快速增加新功能并且優(yōu)化現有功能，通過迭代式開發(fā)改進產品。機會是看到了，但團隊問題怎么解決?在大家陸續(xù)散去后，王峰叫上李成到附近的酒店開了間房，兩人暢談了一個通宵，而他們的“基情”故事也由此在團隊中流傳開來。

天下武功，唯快不破

問題1：大家都覺得自己很努力，但為何團隊就是快不起來?

原因：由于團隊信息不透明導致團隊成員能力調度與時間調配混亂，項目進展的瓶頸始終潛伏在大家的視野之外。

方案：建立故事墻，推行站立式會議。

(圖1 “X城市”游戲項目早期故事墻)

如圖1所示，故事墻分“Ready(計劃)—Play(開發(fā))—Test(測試)—Done(完成)”四欄，不同的紙片代表不同的任務種類，黃色代表功能需求，藍色代表的是技術任務，紅色代表的是Bug，紙片內容含任務、執(zhí)行人、工作量和計劃完成時間等信息，任務的優(yōu)先級程度根據紙片自上而下的位置而定，在上的為高優(yōu)先級。通過引入故事墻，將項目信息完全透明和可視化，團隊成員每天經過故事墻就可以很清楚地看到整個項目的進度，每個任務要實現的功能，以及項目的瓶頸和問題。

圖1是最初的一個故事墻，從中不難發(fā)現，很多任務已經在Play欄里了，但Ready欄內容嚴重不足，尤其竟然沒有一張是代表功能需求的黃色紙片，這說明開發(fā)人員做得足夠快，但策劃設計人員沒能提供足夠的玩家需求，項目瓶頸一目了然?？吹竭@樣的場景，策劃設計人員就不得不在沒有任何人敦促的情況下，抓緊去做需求研究，被故事墻趕著走。產品策劃設計部門在自我剖析后發(fā)現，由于很多需求是由前后臺技術共同完成，而很多需求的后臺技術已經完成但前臺卻沒有實現。后來得知，原來是前臺員工嚴重不足所致!于是王峰迅速從公司其他部門借調相關人員加入團隊。到周五時，有成員發(fā)現有些功能還沒進入測試狀態(tài)，大家站在故事墻前分析，原來是開發(fā)人員太慢了，開發(fā)人員就自動自發(fā)地快馬加鞭趕工。就這樣，通過團隊自發(fā)地不斷找到項目瓶頸，并自動消除瓶頸，項目過程不斷優(yōu)化，故事墻僅僅上墻4個星期，團隊效率就提升2-3倍，團隊的滿意度也隨之上升。

(圖2 “X城市”游戲項目改革兩周后的故事墻)

在故事墻的基礎上，王峰與李成又將團隊開會方式改為站立式，每天早晨大家圍著故事墻討論項目進展，溝通相互之間的信息和困惑，會議長度控制在5分鐘左右。一個員工告訴李成：“自從有了故事墻和站立式會議，如果墻上沒有自己的任務，或自己的任務優(yōu)先級不夠，壓力就巨大，而且很丟人，不得不努力加班加點。”通過管理方式的改變，王峰不用再分配任務了，團隊成員根據自己的任務情況去Ready欄領取任務，任務完成后將紙片挪到別的欄即可(認領—完成—確認)。從圖2可以看出，在兩周后的故事墻上，待完成的任物紙片越來越多，且功能需求(黃色紙片)越來越多，說明團隊對用戶的研究越來越深入，從事的改善工作越來越多，同時Bug(紅色紙片)消失了，說明隨著信息的暢通高效，返工任務越來越少，團隊實現了高速有效運轉。

從“提神基本靠狗”到“通訊基本靠吼”

問題2：大家都覺得自己很聰明，為什么做出來的卻是一個無人問津的“爛貨”?

原因：傳統瀑布式開發(fā)注定要產生大量無用功能的開發(fā)，同時傳統溝通方式極容易產生誤解與沖突，相互推脫責任，大量繁瑣的需求文檔讓團隊疲于應付，你再有本事又有何用?應付了事是普遍心態(tài)。

方案：以快速開發(fā)快速驗證快速修正的迭代式開發(fā)代替瀑布式開發(fā)，同時以面對面的高效溝通替代傳統溝通方式。

經過前期的分析，王峰與核心團隊已經基本確定了不去模仿V—City，而要走自己的路，重社交玩法，輕單機體驗，在此基礎上制定具體的設計策略。在以往的功能測試中，如果玩家反饋Bug，團隊直接就去修復了，這樣會打亂之前的迭代開發(fā)計劃，同時，團隊成員也不知道是需求更重要還是Bug更重要，很困惑。于是，王峰和李成在與大家溝通后，定下一個新的管理機制，無論是需求任務、技術任務，還是Bug，都放到統一的需求池中，按照統一的優(yōu)先級標準進行排序(圖3)。優(yōu)先級的排序以實現商業(yè)目標為根本標準。比如，如果某個設計就是為了好玩，而無法實現如提高玩家活躍度等商業(yè)目標，就將被排到后面去。這樣團隊就不要再糾結于誰更優(yōu)先的問題，也不會打亂團隊開發(fā)計劃。

(圖3 功能需求、技術任務和Bug統一優(yōu)先級排序)

測試是產品開發(fā)非常重要的一個環(huán)節(jié)，它反饋的信息是否準確直接決定了整個團隊對產品的認知，以及后續(xù)的成敗。為了讓測試人員不再去猜測試需求，王峰與李成讓測試人員全程參與產品討論，讓他們不用文檔描述也能清晰了解測試需求，需求人員，測試人員與開發(fā)人員溝通效率迅速提高。同時，之前常常是一個版本完成了才去做測試，由此帶來大量無用功能的開發(fā)與浪費，這是瀑布式開發(fā)的主要弊病。經過調整，王峰要求首先開發(fā)人員要做測試，同時產品策劃人員也要做測試，最后，測試人員通過需求級別測試以及版本測試，從一個級別測試增加四個測試級別，大大減少Bug數量，同時省去海量文檔。

故事墻解決了團隊信息透明的問題，但仍然不夠。一個有趣的發(fā)現是，李成在與團隊溝通的過程中，發(fā)現大家都認為面對面溝通最高效，但就是沒有人進行面對面溝通。對此，王峰深有同感，在過去的半年，辦公區(qū)常常安靜到可以鬧鬼。在他的推動下，團隊成員從以往的文檔、郵件、QQ、電話等溝通方式如無特殊需要全部改為到對方的工位上進行面對面溝通，實現“通訊基本靠吼”。當然，首先要將不在同一樓層的項目成員拉到同一個辦公區(qū)間。通過這種快速即時反饋，可以大大消除團隊成員之間的誤解，團隊的活絡程度也大大提升，工作氛圍非常好。

如此，團隊目標變得非常清晰，成員對各自的職責與角色也非常明白，同時將每個功能的目標都貼到每個人的座位上。王峰與李成不厭其煩地與所有團隊成員對產品和功能目標做詳細溝通互動。他們深知，只有統一到同一目標下的爭論才是有效的爭論，否則就是無效爭論。

通過幾周改造，“X城市”項目組從一個疲勞且昏昏欲睡能力不足的團隊，轉變?yōu)橐粋€有戰(zhàn)斗力有能力完全授權自組織且有統一目標的團隊，工作效率和精神狀態(tài)獲得極大改善。王峰開玩笑地對李成說：“現在的團隊真的從‘提神基本靠狗’轉型為‘通訊基本靠吼’!”他知道，只有團隊改造成功，才有可能實現產品的持續(xù)改進。

人與人的差距要遠大于人與豬

問題3：為什么大家覺得很好的東東，玩家總是不明白?

原因：缺乏科學有效的用戶調研，僅從自己的感覺喜好出發(fā)設計開發(fā)產品，以己度人，但玩家其實和你很不一樣，“人與人的差距要遠大于人與豬”，你難道不明白?

方案：找到目標玩家，觀察她感受她理解她擁抱她愛上她。

“X城市”很多團隊成員打死也想不到，“X城市”最大的玩家群體居然是三四線城市的宅男宅女和家庭主婦，此前大家一直堅信是一二線城市的高校學生。在一次詳盡的用戶調研結束后，王峰說：“之前的失敗是必然的!”隨后，他們請了一些有代表性的玩家到公司與開發(fā)人員溝通交流，讓玩家玩給員工看，并做詳細的觀察記錄，對她們的隱性需求做深入挖掘與分析。“領導力大師約翰·科特指出，相對于“分析—思考—改變”的模式，“目睹—感受—改變”更容易讓人發(fā)生變化。一個典型案例是，在“X城市”的產品設計中，有一個交互設計是通過一個動態(tài)的箭頭提示玩家點擊箭頭指示方向的“我的好友”信息框，但大家通過觀察發(fā)現，大量玩家都是直接點擊箭頭。怎么會這樣?

“框框太小，箭頭太大了!”

“箭頭是動態(tài)的，而框框的靜態(tài)的，我點擊箭頭有錯嗎?”

“我常常在這里浪費時間，這絕對是一個腦殘的設計!”

……

“真的沒想到!”一個團隊成員說。當然團隊馬上做了改進調整，將箭頭做小并相對靜態(tài)，而框框則通過高亮和動態(tài)且更加顯眼。“這樣的案例太多了，我們對游戲中的很多語言也做了全面的調整，盡可能的讓玩家感受到一種溫情和感動!”王峰說，“原來很多拒絕改變的團隊成員很快發(fā)現自己在玩家面前是多么膚淺，不僅迅速調整自己，還成為改變的推動者。”

由于互聯網產品要持續(xù)采集用戶數據才知道如何優(yōu)化產品，因此必須清晰告知開發(fā)人員要采集哪些玩家數據，及其原因。由于此前導致大量返工的一個重要原因是文檔的需求描述不清，于是王峰對策劃人員要求以更簡潔清晰的方式描述需求，按“目標—策略—驗證標準—用戶故事—界面草圖—流程圖—采集數據”的模板描述需求，在形式上結合“文字描述+流程描述+界面圖描述”。用科學的數據說話不斷改善產品，做出詳細的分析報告，在此基礎上進行功能改進。比如，設計更接近三四線城市玩家的界面風格，著色更加大膽鮮艷(大紅大綠)，城市建筑也集合了美甲店、拉面館等，加上“收稅”玩法，強化“炫耀”功能等，持續(xù)強化中國元素，增強玩家的代入感，流失率大大降低。

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一個月后，王峰的團隊完成了之前覺得不可能完成目標——新產品上線了!同時，通過幫助員工“發(fā)現問題—建立能力—發(fā)現目標—自組織—實現目標”，以“示范(做一遍給員工看)—結對(與員工一起做一遍)—建議(只提供修正意見)”的思路進行教練，團隊成員的能力獲得很大提升，普通技術人員也會用數據分析的方法找到問題并知道如何優(yōu)化產品，團隊成員互相激勵，交流頻繁，開心并充滿創(chuàng)造力，氛圍極好，真正實現自組織。王峰終于徹底解放，不用再疲于奔命地四處救火了。三個月后，活躍用戶達到159萬，新注冊玩家周流失率降到65.6%。而之前認為不可戰(zhàn)勝的對手V—City的數據則只有“X城市”的三分之一，原因在于它只是一個漢化版，同時又是分布式的跨文化管理團隊在做支持，對外界變化的反應非常慢，與“X城市”團隊的輕敏捷組織相去甚遠。王峰沒想到，一個垂死的項目就這樣復活了。

一周后，李成到另一個項目組去了。又過了幾天，“X城市”全體團隊成員收到了李成的一封e-mail，沒有開頭也沒有收尾，只有干巴巴的兩段話，大家明白，這就是他的風格——簡單快捷營養(yǎng)有效：

我們之所成功，是因為做了幾件事：1，確定清晰的產品方向和目標，并毫不動搖地堅持走下去;2，給團隊建立起可以快速驗證設計的研發(fā)能力，實現持續(xù)改善，不走捷徑;3，團隊實現自組織，保持開放心態(tài)，不斷提供指導，充分信任和授權，每件事想辦法做到極致;4，以商業(yè)價值為導向，用科學的方法，根據用戶反饋優(yōu)化產品。

最難改變的還是人的思想，其實我們團隊中也有一部分人是抵觸的。比如，對于面對面的溝通，有人覺得還是文檔可靠;對于自組織，有人覺得還是要控制。他們沒有嘗試過，會有很多擔心，這很正常。好在我們的方法快速起到效果，解決了幾個團隊最頭痛的問題，同時對抵觸者更多地做一對一的輔導，也通過他們非常信任的人去影響他們。最后大家也看到了，我們從非常不信任變成完全信任!相信我，現在的你們，無敵了!

[本文根據真實案例改寫而成，應被訪者要求隱去真實姓名，感謝王曉明先生對案例寫作提供的支持]

王曉明點評：

王峰面對的是幾乎每個市場后進者的新項目團隊都無法回避的困境：新人多，缺乏經驗，粗放的管理方式，強大的競爭對手……他的勝利讓我不得不說，這是一個以弱勝強和自我救贖的精彩案例。那么，王峰的團隊究竟做了什么?他們不過是明確了目標并定立了合理的戰(zhàn)略實現方式——快速驗證、價值驅動與團隊自組織，打造出了一個輕敏捷戰(zhàn)隊，進而實現產品的戰(zhàn)略意圖。

“快速驗證”能力是打造輕敏捷團隊的第一步，即快速讓產品與用戶見面，快速驗證產品的設計是否合理，并持續(xù)優(yōu)化。這需要團隊建立快速迭代的工作方式，如迭代式開發(fā)、看板(故事墻)、站立會議、數據驅動產品設計等。這些方法和實踐同時依賴于先進的自動化工具，讓一切重復性的工作自動化，同時重視對用戶反饋信息的收集，并做定量和定性分析，讓“設計-驗證-完善設計”形成閉環(huán)。

商業(yè)價值是很多產品開發(fā)團隊最難把握的，也是很多產品失敗的根本原因。“價值驅動”需要管理者和團隊一起設定清晰合理的業(yè)務目標，讓所有團隊成員都知道什么才是最有價值的事情，進而明白任務優(yōu)先級程度，讓整個團隊專注于商業(yè)目標。

當團隊目標明確，并專注于最高優(yōu)先級的任務時，就要充分授權給他們，讓團隊自我組織做決策，自主制定計劃，自主協作，并完成任務，這樣才能最大限度發(fā)揮其特長，保證組織的高效運行。當項目信息完全透明時，團隊就能隨時隨地了解項目和每個人的工作計劃及進展，每個人自然而然地就有了壓力，也有了動力。

“團隊自組織”可以給公司帶來意想不到的驚喜。我在騰訊輔導了一個項目，把強制性分配任務的項目經理領導方式，轉變?yōu)閯澐中〗M，每個小組自己商量和決策，讓每個人選擇自己的工作而不是分配任務的方式，結果團隊在兩個月之內效率翻了一番。整個過程并沒有要求團隊加班加點，但這就是自組織的力量所在。

從王峰的案例可以看出，在一個組織轉型為“輕敏捷”團隊的過程中，不但需要一把手的支持，更需要如李成這樣經驗的專家輔導。國內不少公司還沒有養(yǎng)成“引入外腦”的習慣。而絕大多數國外的領先企業(yè)每次變革轉型或并購，都是在有經驗的外部專家輔導下完成的。由于與內部各個利益相關方沒有利益關系，外部專家可以更客觀地從第三方的立場幫助企業(yè)設計科學的解決方案，并通過方案試運行的過程中不斷地溝通交流，平衡利益關系，最終實現轉型目標。

【作者簡介】

王曉明：敏思特咨詢首席合伙人，組織轉型導師;現為騰訊高級管理顧問，創(chuàng)新工場特聘導師;他是華為首位敏捷組織轉型咨詢師，也是“輕敏捷”和“阿拉丁”敏捷組織轉型框架(aaladdin.com)的創(chuàng)始人。